【編者按】讓用戶(hù)自愿拿出他們的時(shí)間、精力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，為公司其他用戶(hù)做出貢獻(xiàn)，這聽(tīng)起來(lái)是不是有點(diǎn)不可思議？然而，F(xiàn)acebook、Twitter、Youtube、維基百科的成功，向我們證明了這點(diǎn)。對(duì)用戶(hù)貢獻(xiàn)的巨大價(jià)值，傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該引起足夠重視，嘗試為自己的企業(yè)發(fā)揮用戶(hù)貢獻(xiàn)系統(tǒng)的作用。
讓用戶(hù)自愿拿出他們的時(shí)間、精力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，為公司其他用戶(hù)做出貢獻(xiàn)，這聽(tīng)起來(lái)是不是有點(diǎn)不可思議？然而，每天有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人都在做著這樣的貢獻(xiàn)，他們?yōu)槠髽I(yè)的客戶(hù)以及最終的股東創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。想想eBay，它是一家沒(méi)有存貨的在線(xiàn)商店，完全由客戶(hù)用待售物品來(lái)填充其“貨架”。再看看維基百科，它顛覆了具有240年歷史的《不列顛百科全書(shū)》的價(jià)值主張，推出了一部時(shí)時(shí)更新的免費(fèi)百科全書(shū)，由不拿報(bào)酬的非專(zhuān)業(yè)人士撰寫(xiě)。
其實(shí)，用戶(hù)貢獻(xiàn)并非一個(gè)新的概念。那些雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)公司，如亞馬遜、谷歌、Skype，以及舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)巨頭，如本田、寶潔、百思買(mǎi)、凱悅酒店集團(tuán)等，都積極建立了“用戶(hù)貢獻(xiàn)系統(tǒng)”，設(shè)法匯集并利用人們的貢獻(xiàn)或行為，使之對(duì)其他人有所用。
用戶(hù)貢獻(xiàn)系統(tǒng)之所以成就了上述公司的成功，是因?yàn)樗鼮檫@些公司創(chuàng)造了傳統(tǒng)公司無(wú)法想象的巨大優(yōu)勢(shì)：費(fèi)用幾乎為零的成本優(yōu)勢(shì)；擁有海量信息的可擴(kuò)展性?xún)?yōu)勢(shì)；以及具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。考慮到用戶(hù)貢獻(xiàn)的巨大價(jià)值，有太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未能把握機(jī)會(huì)在自己的行業(yè)中利用這些系統(tǒng)，深層的原因在于僵化的舊觀念，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為用戶(hù)貢獻(xiàn)會(huì)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)利性企業(yè)構(gòu)成絕對(duì)的威脅；認(rèn)為這僅適用于技術(shù)公司；認(rèn)為由于貢獻(xiàn)多來(lái)自非專(zhuān)業(yè)人士，因此不可靠、多錯(cuò)誤；還有人認(rèn)為這只不過(guò)是又一個(gè)泡沫而已，缺少有力的商業(yè)依據(jù)或贏利潛力。
本文作者，財(cái)捷公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行委員會(huì)主席斯科特•庫(kù)克認(rèn)為，用戶(hù)貢獻(xiàn)系統(tǒng)可以在客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、員工支持、資本資源、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)等多種商業(yè)活動(dòng)和職能中發(fā)揮作用。他根據(jù)自己公司在用戶(hù)貢獻(xiàn)利用上的成敗經(jīng)驗(yàn)，向那些想建立貢獻(xiàn)系統(tǒng)的企業(yè)高管提出了自己的建議：
通過(guò)親身體驗(yàn)來(lái)改變觀念
人們只有親身參與了貢獻(xiàn)系統(tǒng)，他們的觀念才會(huì)轉(zhuǎn)變。為了讓無(wú)此體驗(yàn)的高管放下心理戒備，可以讓貢獻(xiàn)系統(tǒng)的積極分子分享他們的體驗(yàn)，也可以讓那些高管們尋找并使用他們自己感興趣的用戶(hù)貢獻(xiàn)系統(tǒng)。
從小試驗(yàn)開(kāi)始
鼓勵(lì)非正式的“游擊式”試驗(yàn)。無(wú)須得到上司的同意，讓員工創(chuàng)造出自己喜歡的貢獻(xiàn)系統(tǒng)方案，先在一小群?jiǎn)T工或客戶(hù)中間做試驗(yàn)。
讓積極分子和年輕人提供想法并起帶頭作用
由使用貢獻(xiàn)系統(tǒng)最多的人提出有創(chuàng)意的想法。這些人通常是你們最年輕的員工。把他們找出來(lái)，成為指導(dǎo)者，由他們帶頭想辦法讓公司和客戶(hù)能夠利用用戶(hù)貢獻(xiàn)。
設(shè)定邊界，同時(shí)保證不受干預(yù)
要圍繞公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行試驗(yàn)，并明確試驗(yàn)的范圍，同時(shí)確保試驗(yàn)者不會(huì)受專(zhuān)家打擾，他們的試驗(yàn)也不會(huì)因?yàn)楣就瞥龅钠渌卮笈e措而中途夭折。
不要讓試驗(yàn)受到企業(yè)固有的控制本能的影響
把業(yè)務(wù)流程的部分控制權(quán)交給局外人，可能會(huì)讓你的公司深感擔(dān)憂(yōu)。要想克服緊握控制權(quán)的本能，可以任命一位德高望重的“教父”，在遭遇阻力時(shí)保護(hù)試驗(yàn)沖破障礙。
利用客戶(hù)群來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)
在獲得項(xiàng)目啟動(dòng)所需的助推力上，成熟的企業(yè)可能擁有新興公司夢(mèng)寐以求的優(yōu)勢(shì)：已有的客戶(hù)、網(wǎng)站的流量、積累的行為數(shù)據(jù)，以及認(rèn)為公司的試驗(yàn)具有新聞價(jià)值的媒體。
盡早并經(jīng)常讓用戶(hù)“投票”
在挑選貢獻(xiàn)系統(tǒng)試驗(yàn)的獲勝者方面，客戶(hù)要?jiǎng)龠^(guò)企業(yè)高管，因此要盡快把試驗(yàn)交到真正的客戶(hù)手中。
取得一定成功后再尋求整個(gè)公司的認(rèn)同
除非你有了一兩個(gè)成功的試驗(yàn)，否則你很難徹底轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊挠^念。
